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(Y)精诚分析企业执行力之短板  

2015-03-31 10:08:10|  分类: 企业管理 |  标签: |举报 |字号 订阅

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(Y)精诚分析企业执行力之短板 - 陶声依旧 - 陶声依旧
 

 

    精诚管理集团建立了一整套管理制度、操作规范,集团酒店整个层面、各部门、各班组均制订了相关规章制度,按制度管人、依规矩行事已蔚然成风。集团企业文化建设也颇有心得,集团管理层不时开办各项讲座、举办各项员工运动会、才艺展示、集团宣传阵地《魅力精诚》也有声有色、集团年会已经成为同仁间交流沟通平台。同时,集团学习气氛非常浓郁,学理论、重实践,学同行、重技能,学知识、重交流已成为常态,学习型集团已初步显现。这里将规章制度中的一小部分或员工工作心得体会摘录奉献给大家,以资参考,缺漏之处,希望诸位帮忙指出,同时反馈给我们。今天分享给大家的是精诚国际大酒店王总参考张云先生观点、收集同行经验、结合平时工作体会推介的《精诚分析企业执行力之短板》,该资料刊载于集团内刊《魅力精诚》,作为集团培训交流学习使用,一般情况下不外传。这里转载于偶的博客,请各位博友参考。

    成功的企业必然拥有不止一个的成功基因,从文化、品牌、产品、营销、管理、经营到精兵强将的团队配合,再加上生逢其时的时运造化。反之,一个身处困境的企业也往往面临多个“病灶”,非一剂仙丹可以妙手回春。当我们在检视企业,特别服务型企业的代表——酒店时,经常发现执行力不足是很多问题的根源,那么酒店执行力的“短板”都表现在哪些方面呢?

  1、渠道短板

  我们的领导层时常报怨,上情不能及时下达,或者下达了却是有折扣地传达,员工们获得的信息与上层的初衷有很大的出入。我们以为原因出在中层,他们故意拖延,故意打折扣,这只是其一。还有一个较深层次的原因就不太好说了,中层往往会有选择性地过滤他们不能理解的指示,抵触冲击他们利益和权利的政策。这类东西指望中层来有效传达并执行下去肯定是所托非人了,开个全体员工大会也许是个好办法。

  现实中,我们有时会过高地估计了中层的理解能力,以为他们总能充分理解酒店的决策,其实不然。高层没有说清楚的事情,他们是不敢擅自解读的,因为怕说错了话要负责任。既然理解不了,就会让人觉得不安全,是不是会对自己不利,那不如先放一放再说。

  上情不能下达的渠道就堵在这里了,表现出来就是政令不畅,责任不明。中层和高层都要检讨。

  2、沟通短板

  不管我们多么不愿意承认,平级沟通的效率低下确实是中国企业内部最普遍的难题之一,就笔者看来,也许是最大的难题。在没有老总的干预下,A部门让B部门配合时,后者多半不会积极地配合,因为即使有过也是A部门的主责,有功更是A部门的大功。B部门为什么要甘当配角呢?“无名英雄”当之无益,两相权衡取其轻,就当个“无名的坏人”吧。A部门求助于老总时,B部门万般无赖地出手相助,就得了便宜又卖乖,配合好了功劳有自己一份,配合得不好,是A部门无能,与自己无关。

  我们中层心里的小九九,肚皮官司大概如此。打个电话,发个文件就能让对方全力来助我是天真人士的天真想法,除非你是皇帝。靠老总出面打招呼固然有效,却又不能经常使用,否则会让觉得你太无能。

  沟通执行力是我们天天都要面对,却做得不那么好的事情。你不能说大家不够职业化,没有团队精神。

  3、人脉短板

  在中国做任何事都离不开人际关系,关系到位了飞机都会为你刹一脚,可往往在工作中你不能随时随地与每个人的关系都到位,总有一些你搞不定的人。

  当我们引进西方的职业化管理方式,强调团队无间配合,整体利益大于个体利益时,我们发现人情味变得淡漠了,大家都变得利益至上,甚至唯“利”是图了。这个时候,往往是人际关系破裂的前兆。脱离中国五千的儒家文化讲纯粹的管理是非常危险的,不论你这套管理理论是来自西方还是宇宙。让你爱之不能,恨之不敢的东西就是——人脉,它是绝大部分国人的惯性思维,当然少数思想已完全西化的“精英”除外。

  对于大部分人而言,不解决人脉这个短板,几乎就是寸步难行,因为人脉不仅仅是代表一个个的人,它的真正内涵其实是这个群体的文化和利益。从这个意义上讲,西方的管理思想也是一脉相承的,它同样看重团体的固有文化和既得利益。

  良好和谐的人脉有助于执行力的发挥,融入组织现有的文化是每个职业经理人的必修课。但一个组织内部人脉过强也不是好事,会导致排外,排斥外来的人才,排斥外来的新思想。

    4、权利短板

  这里所讲的权利是指权利的分配。有权有利才是权利,只是现实中不是有权无利,就是无权无利居多。企业的权利结构来自股东,或者说来自老板,没有充分的信任和授权,你就找不到合适的管理者,包括总经理和部门经理。这是一个“舍”和“得”的选择题,不“舍”就难有所“得”。

  解决了高层的权利,还要看中层的权利,要让管理者自动自发,把信送给加西亚,不给他一定的决定权,不给他激励机制,那你只能是在幻想:中国人个个都是活雷锋。中层的执行力之所以不强,很大一部分责任其实是出在高层,你把什么权利都抓在手中时,就不能指望大家都主动地做事了。因为中层也好,基层也好,甚至是普通的员工,做事情都需要获得一种成就感,可没有权利的成就感是让人觉得不那么幸福的。

  权利下放得过多也会成为执行力的短板,部门之间会相互打架,互不买帐,问题更多,逐步地培养中层使用权利的能力是高层的责任。

  还有一个简单而复杂的问题,大多数企业的权利结构都是“金字塔”式,跟职位结构一样,或者说是职位结构决定了权利结构。最高层说一句相当于基层说一万句,中层说一句相当于基层说一百句,而基层说一万句传到最高层可能也只有一句半句了。“金字塔”结构是刚性的,是模块化的,责任倒是明晰了,但也常常会限制执行力在其中的自由穿行。有得必有失,强调责权清晰就得付出组织内部执行力不能畅通无阻的代价。

  5、专业短板

  大多数企业似乎都做不到每个岗位的管理人员都极为专业,也就是说精通行业内所有的东西。跟你一起配合的管理者中总有那么一个或几个不太专业的,他们就是管理团队中专业短板,他们的真实水平决定了团队的最终效果。

  很多从业多年的资深人士常常发牢骚,XXX完全不懂,跟他说业务简直是对牛弹琴。在中国确实有很多半路出家的管理者,他们并非什么都不懂,有些人可能还曾经是其它行业的专家,机缘巧合误打误撞地进入了酒店业。他们也想虚心地学习(可惜少有专家来虚心地教他们),只是罗马不是一两天建成的,酒店的经营管理虽算不上高深,却也不是简单到加减乘除的小学水平。它有一些特有的规律,有不易为外人道来的行规。

  当大家都在一条船上时,一个负责任的水手是不会抛弃任何一个新手的,虽然他使不上力,还有负作用。谁让你们在一条船上呢?如果真是专业人士,真的想把酒店经营管理好,不妨花点时间教教身边不懂的人,让他们跟你一起同舟共济吧!

  企业管理本身并不太复杂,但由于主体不同,地域不同,体制不同,历史不同,演化出来就非常复杂了,照搬哪种模式都未必能解决所有问题。本文只是对企业一些现象的归纳,没有提出多少具体的解决办法,作者也在思考中。

(部分图片资料选自网路)

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