精诚管理集团建立了一整套管理制度、操作规范，集团酒店整个层面、各部门、各班组均制订了相关规章制度，按制度管人、依规矩行事已蔚然成风。集团企业文化建设也颇有心得，集团管理层不时开办各项讲座、举办各项员工运动会、才艺展示、集团宣传阵地《魅力精诚》也有声有色、集团年会已经成为同仁间交流沟通平台。同时，集团学习气氛非常浓郁，学理论、重实践，学同行、重技能，学知识、重交流已成为常态，学习型集团已初步显现。这里将规章制度中的一小部分或员工工作心得体会摘录奉献给大家，以资参考，缺漏之处，希望诸位帮忙指出，同时反馈给我们。今天分享给大家的是精诚国际大酒店王总参考张云先生观点、收集同行经验、结合平时工作体会推介的《精诚分析企业执行力之短板》，该资料刊载于集团内刊《魅力精诚》，作为集团培训交流学习使用，一般情况下不外传。这里转载于偶的博客，请各位博友参考。
成功的企业必然拥有不止一个的成功基因，从文化、品牌、产品、营销、管理、经营到精兵强将的团队配合，再加上生逢其时的时运造化。反之，一个身处困境的企业也往往面临多个“病灶”，非一剂仙丹可以妙手回春。当我们在检视企业，特别服务型企业的代表——酒店时，经常发现执行力不足是很多问题的根源，那么酒店执行力的“短板”都表现在哪些方面呢？
1、渠道短板
我们的领导层时常报怨，上情不能及时下达，或者下达了却是有折扣地传达，员工们获得的信息与上层的初衷有很大的出入。我们以为原因出在中层，他们故意拖延，故意打折扣，这只是其一。还有一个较深层次的原因就不太好说了，中层往往会有选择性地过滤他们不能理解的指示，抵触冲击他们利益和权利的政策。这类东西指望中层来有效传达并执行下去肯定是所托非人了，开个全体员工大会也许是个好办法。
现实中，我们有时会过高地估计了中层的理解能力，以为他们总能充分理解酒店的决策，其实不然。高层没有说清楚的事情，他们是不敢擅自解读的，因为怕说错了话要负责任。既然理解不了，就会让人觉得不安全，是不是会对自己不利，那不如先放一放再说。
上情不能下达的渠道就堵在这里了，表现出来就是政令不畅，责任不明。中层和高层都要检讨。
2、沟通短板
不管我们多么不愿意承认，平级沟通的效率低下确实是中国企业内部最普遍的难题之一，就笔者看来，也许是最大的难题。在没有老总的干预下，A部门让B部门配合时，后者多半不会积极地配合，因为即使有过也是A部门的主责，有功更是A部门的大功。B部门为什么要甘当配角呢？“无名英雄”当之无益，两相权衡取其轻，就当个“无名的坏人”吧。A部门求助于老总时，B部门万般无赖地出手相助，就得了便宜又卖乖，配合好了功劳有自己一份，配合得不好，是A部门无能，与自己无关。
我们中层心里的小九九，肚皮官司大概如此。打个电话，发个文件就能让对方全力来助我是天真人士的天真想法，除非你是皇帝。靠老总出面打招呼固然有效，却又不能经常使用，否则会让觉得你太无能。
沟通执行力是我们天天都要面对，却做得不那么好的事情。你不能说大家不够职业化，没有团队精神。
3、人脉短板
在中国做任何事都离不开人际关系，关系到位了飞机都会为你刹一脚，可往往在工作中你不能随时随地与每个人的关系都到位，总有一些你搞不定的人。
当我们引进西方的职业化管理方式，强调团队无间配合，整体利益大于个体利益时，我们发现人情味变得淡漠了，大家都变得利益至上，甚至唯“利”是图了。这个时候，往往是人际关系破裂的前兆。脱离中国五千的儒家文化讲纯粹的管理是非常危险的，不论你这套管理理论是来自西方还是宇宙。让你爱之不能，恨之不敢的东西就是——人脉，它是绝大部分国人的惯性思维，当然少数思想已完全西化的“精英”除外。
对于大部分人而言，不解决人脉这个短板，几乎就是寸步难行，因为人脉不仅仅是代表一个个的人，它的真正内涵其实是这个群体的文化和利益。从这个意义上讲，西方的管理思想也是一脉相承的，它同样看重团体的固有文化和既得利益。
良好和谐的人脉有助于执行力的发挥，融入组织现有的文化是每个职业经理人的必修课。但一个组织内部人脉过强也不是好事，会导致排外，排斥外来的人才，排斥外来的新思想。
4、权利短板
这里所讲的权利是指权利的分配。有权有利才是权利，只是现实中不是有权无利，就是无权无利居多。企业的权利结构来自股东，或者说来自老板，没有充分的信任和授权，你就找不到合适的管理者，包括总经理和部门经理。这是一个“舍”和“得”的选择题，不“舍”就难有所“得”。
解决了高层的权利，还要看中层的权利，要让管理者自动自发，把信送给加西亚，不给他一定的决定权，不给他激励机制，那你只能是在幻想：中国人个个都是活雷锋。中层的执行力之所以不强，很大一部分责任其实是出在高层，你把什么权利都抓在手中时，就不能指望大家都主动地做事了。因为中层也好，基层也好，甚至是普通的员工，做事情都需要获得一种成就感，可没有权利的成就感是让人觉得不那么幸福的。
权利下放得过多也会成为执行力的短板，部门之间会相互打架，互不买帐，问题更多，逐步地培养中层使用权利的能力是高层的责任。
还有一个简单而复杂的问题，大多数企业的权利结构都是“金字塔”式，跟职位结构一样，或者说是职位结构决定了权利结构。最高层说一句相当于基层说一万句，中层说一句相当于基层说一百句，而基层说一万句传到最高层可能也只有一句半句了。“金字塔”结构是刚性的，是模块化的，责任倒是明晰了，但也常常会限制执行力在其中的自由穿行。有得必有失，强调责权清晰就得付出组织内部执行力不能畅通无阻的代价。
5、专业短板
大多数企业似乎都做不到每个岗位的管理人员都极为专业，也就是说精通行业内所有的东西。跟你一起配合的管理者中总有那么一个或几个不太专业的，他们就是管理团队中专业短板，他们的真实水平决定了团队的最终效果。
很多从业多年的资深人士常常发牢骚，XXX完全不懂，跟他说业务简直是对牛弹琴。在中国确实有很多半路出家的管理者，他们并非什么都不懂，有些人可能还曾经是其它行业的专家，机缘巧合误打误撞地进入了酒店业。他们也想虚心地学习(可惜少有专家来虚心地教他们)，只是罗马不是一两天建成的，酒店的经营管理虽算不上高深，却也不是简单到加减乘除的小学水平。它有一些特有的规律，有不易为外人道来的行规。
当大家都在一条船上时，一个负责任的水手是不会抛弃任何一个新手的，虽然他使不上力，还有负作用。谁让你们在一条船上呢？如果真是专业人士，真的想把酒店经营管理好，不妨花点时间教教身边不懂的人，让他们跟你一起同舟共济吧！
企业管理本身并不太复杂，但由于主体不同，地域不同，体制不同，历史不同，演化出来就非常复杂了，照搬哪种模式都未必能解决所有问题。本文只是对企业一些现象的归纳，没有提出多少具体的解决办法，作者也在思考中。
（部分图片资料选自网路）
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